最近和一家快消企业交流渠道变革，对方提出了一个很现实的问题：在一二线城市，如何继续提升覆盖率？
这个问题听起来很熟悉。过去很多年，快消企业谈渠道，绕不开两个字：覆盖。覆盖更多街区，覆盖更多售点，只要占领足够多的货架，增长就会自然发生。
但在那场讨论里，我们反而形成了一个更尖锐的判断：“覆盖”这个词，可能已经是上一个时代的产物了。
现在的情况，很可能是越想着“覆盖”，越难真正“覆盖”。
为什么？
因为今天的问题，不是终端够不够多，而是终端有没有价值；不是货有没有铺进去，而是货和人群、场景、业态是否匹配。
过去企业问的是“我覆盖了多少店”，今天更应该问的是“我的目标消费者在哪里，他在什么场景下购买，我用什么产品，通过什么渠道、什么终端去满足他”。
我在上一篇文章里提到：渠道竞争正在从“覆盖率竞争”转向“匹配效率竞争”。
那么，匹配效率靠什么来实现？不是更多业务员，是更强的区域经营能力。
“覆盖”失效，因为终端变了
一二线城市不缺终端。
北京、上海、杭州这些城市，便利店、生鲜店、社区小店、折扣店、即时零售仓，密度只增不减。
但终端在分化。
一部分终端，经营逻辑变了。它们开始主动管品类，看周转、看坪效、看消费者复购。卖得慢的，直接换掉；供货不稳的，直接切换来源。
进货路径也不再依赖单一的经销商链路——批发市场、B2b平台、供应链服务商，哪里条件合适从哪里拿，根据动销速度灵活切换。
我走访过一家在杭州经营的社区生鲜店，老板告诉我，他们的核心品类，一部分从附近批发市场拿，一部分通过B2b平台下单，还有一部分是某个供应链服务商定期配送。账期、起订量、配送频次，都不一样。从哪里补货，很灵活。
这家店，不在品牌商的传统经销商覆盖路径里。但它每个月的销量不小。
另一部分终端，经营逻辑没变。还在等业务员上门送货，还在靠老关系接品牌商的政策。这类终端，生意越来越差。消费者在流失，动销在放缓，货架上的产品越来越难卖动。
这个分化，对品牌商来说意味着两层困境。
覆盖了萎缩的终端，资源在空转——铺进去的货动销慢，费用打了水漂。而经营逻辑转变的终端，有自己的选品标准和进货渠道，经销商业务员上门,不一定谈得进去。
这就是越想着覆盖，越难真正覆盖的原因。不仅仅是资源的问题，关键是供需没有匹配上。
销量为什么不达标
答案藏在结构里
面对销量压力，销售负责人的第一反应几乎是固定的：经销商不努力，业务员不够勤——铺货率不够。
这些方向不是完全错的，但很容易让人停在表面。
有一次和某快消品牌的大区经理聊，他所在区域，某个城市的核心品类销量连续三个季度低于预期。他的第一反应是经销商动作慢、业务员拜访频次不够。
但仔细拆下去，发现真正的问题是：这个城市近两年社区生鲜店大量涌现，消费者的购买场景有相当一部分已经转移过去，而这个品牌在当地的经销商根本没有覆盖这类终端。
不是业务员不勤，是跑的地方不对。
销量问题如果不往下拆，只停留在催经销商、加业务员这个层面，顶多解决短期进货，解决不了结构性的动销问题。
但往下拆，靠什么拆？
过去这件事很难做，因为信息太碎。经销商说一套，业务员说一套，终端反馈一套，系统数据又是一套。分公司靠人去汇总，总部靠报告去判断，信息往上传的过程里，很多细节已经失真。
AI正在改变这件事。哪些网点长期不动销，哪些经销商库存异常，哪些业态增长最快——这些信息，现在有机会被系统整理出来，而不是靠人一层层往上传。
但AI给的是信息，不是判断。
看清楚结构之后，这个区域的增长机会到底在哪里，资源应该往哪里配——这件事，还是需要人来回答。
这是区域经营能力的第一件事：把市场结构看清楚。
看清结构之后
要把资源配到对的地方
看清楚了，然后呢？
很多企业的区域负责人，能感知到市场在变，但不知道怎么调整手里的资源。
这就涉及第二件事：配置。
一个区域里，品牌手里有很多资源：经销商网络、业务团队、费用预算，还有B2B平台、即时零售、批发商、仓配服务商这些外部渠道。过去这些资源往往各做各的，谁也不知道整个区域的资源是不是配合理了。
但消费者不会按企业内部的组织架构来购买。
同一个消费者，今天在生鲜店顺手买，明天在即时零售下单，后天在社区小店带走一件。对他来说，这些只是不同的购买场景。对品牌商来说，却可能对应着完全不同的渠道团队、不同的经销商、不同的费用池。
区域经营者要能判断：哪些终端应该由传统经销商服务，哪些场景接入B2B，哪些SKU适合即时零售，哪个经销商有能力服务新兴小店。
这个判断过去很难做，因为各个渠道的数据是割裂的，没有人能把整个区域的资源使用情况放在一起看。这个情况正在改变，但还没有被普遍解决——大多数企业的区域负责人，今天仍然在靠经验和感觉做这个配置。
这不是多跑几家店能解决的问题。怎么把AI用进来，帮助区域经营者打通数据、看清资源分布，是企业层面和个体层面都必须认真对待的课题。
费用投下去，要追得到结果
资源配置里最重要的一环，是费用。
过去渠道费用很多时候跟着任务走：要冲量就给政策，要压货就给返利，要铺市就给费用支持。在增量时代，这套逻辑还能跑——市场还在涨，多少能消化掉。
过剩时代不一样了。
渠道不会因为你给了费用，就自动产生真实动销。有些费用只是把库存从企业转移到经销商；有些活动执行了，但没有形成消费者购买；有些陈列做了，但位置不对、场景不对、产品不对，产出极低。
区域经营者要能回答一个问题：钱花到哪里，才真的带来结果？
这个问题过去很难追，费用投出去之后，动销数据太散，很难和具体费用动作对应。结果就是，大家都知道费用里有一半是浪费的，但不知道是哪一半。
这个情况正在被改变，但还没有被普遍解决。能回答“我的钱花对了吗”的企业，目前还是少数。
看清结构、配置资源、追踪费用——这三件事说起来清晰，但真正能做到的区域经营者，今天还是少数。原因不复杂：做到这三件事，需要一种和过去完全不同的能力结构。
AI时代
合格的区域经营者需要三种能力
前段时间看到一张图，讲AI时代企业里的人会分成三层：最外层，连接真实世界的人；中间层，驾驭AI的人；最内层，做判断的人。
第一眼觉得很有启发。但我很快发现问题：这张图如果按字面理解，其实是错的。企业不会真的切成三层人。一个区域负责人，既要跑终端，又要用系统看数据，还要做区域判断。他一个人，同时活在三层里。
所以这张图的正确解读，不是描述三种人，而是描述三种能力。
连接真实世界的能力。能进终端，能感知市场，能拿到系统拿不到的一手信息。社区生鲜店老板为什么换了进货来源，经销商为什么不愿意接货，这些AI给不了答案——只有人进了现场才知道。
驾驭AI的能力。会用AI整理区域销量结构，识别动销异常，分析费用投入产出。早晚会像“会用Excel”一样，成为区域经营者的基本功。现在大多数企业的区域团队，还没有建立这个能力。
做判断的能力。AI可以给出分析，给出建议，但最后那个拍板，还是人来做，也只能人来做。这个能力，是区域经营者最核心的价值，也是最难被替代的部分。
三种能力，缺一种都会出问题。只有连接没有驾驭，判断靠老经验；只有驾驭没有连接，拿到的都是二手信息；只有判断没有前两者，决策依据本身就是错的。
我观察到的很多企业现在的状态是：一线在执行，但没有人教他们怎么用AI；管理层在做判断，但依据还是那套老经验；中间那层真正会用AI做分析的人，根本还没长出来。
三种能力都缺，但没有人意识到，这是一个能力结构的问题。
快消渠道竞争走到今天，拼覆盖率的逻辑已经走到头了。下一阶段真正拉开差距的，是区域经营者有没有这三种能力——能感知市场，会用AI，敢做判断。
这项能力组合，不是靠加人加出来的。
这些问题，我们会在5月27-28日杭州的「CFC AI应用论坛」上深入探讨。如果你也在思考快消渠道组织怎么变、AI在区域经营里到底能做什么，欢迎来现场聊。
至高网配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。
